Gestionar el teletrabajo no consiste únicamente en decidir cuántos días se trabaja desde casa. Para Recursos Humanos supone definir un marco que permita a empleados y responsables saber cómo funciona el modelo, qué se espera de cada persona y qué criterios son comunes para toda la organización.
En el primer trimestre de 2025, el 37,4% de las empresas españolas de 10 o más empleados permitía teletrabajar. Entre las empresas de menos de 10 empleados con conexión a internet, el porcentaje era del 21,2%.
A medida que el trabajo híbrido se incorpora a la operativa, aparece un riesgo: que cada departamento termine creando sus propias reglas.
Cuando el teletrabajo depende del responsable
En un equipo puede esperarse disponibilidad continua mientras que otro trabaja con franjas definidas. Algunos responsables pueden exigir determinados días presenciales y otros dejar libertad completa. Incluso los criterios para reuniones, comunicación o cambios puntuales pueden variar dentro de una misma empresa.
Cierta flexibilidad entre equipos es necesaria. El problema aparece cuando aspectos importantes dependen exclusivamente de acuerdos informales.
RR. HH. puede establecer un marco común y dejar que cada departamento adapte después los aspectos operativos que realmente dependen de su actividad.
Qué debería definir RR. HH.
Una política de teletrabajo debería aclarar cuestiones como la distribución entre trabajo presencial y a distancia, horarios, periodos de disponibilidad, criterios de presencialidad, procedimientos ante incidencias y normas de desconexión.
No se trata únicamente de una buena práctica organizativa. Cuando el trabajo a distancia tiene carácter regular, la Ley 10/2021 establece que el acuerdo debe recoger, entre otros elementos, el horario, las reglas de disponibilidad y el porcentaje y distribución entre trabajo presencial y a distancia.
La ley también reconoce expresamente el derecho a la desconexión digital fuera del horario laboral y obliga a la empresa a contar con una política interna sobre su ejercicio.
Pero cumplir estos requisitos no garantiza por sí solo que el modelo funcione.
Los responsables también necesitan criterios
Muchas dificultades del trabajo híbrido aparecen en la gestión diaria.
Una política puede establecer el derecho a desconectar, pero perder efectividad si los responsables envían mensajes fuera de horario esperando respuesta inmediata. Puede existir flexibilidad, pero resultar difícil utilizarla si cada adaptación necesita una negociación distinta.
Por eso, RR. HH. también debe trasladar los criterios a quienes gestionan equipos: cuándo convocar reuniones, qué nivel de disponibilidad esperar, cómo compartir información y qué situaciones requieren presencialidad.
Medir más que los días en casa
Controlar cuántas jornadas se teletrabajan aporta poca información sobre si el modelo funciona.
RR. HH. puede observar incidencias, diferencias entre departamentos, solicitudes de cambio, problemas de desconexión o dificultades recurrentes de coordinación.
Si los mismos conflictos aparecen repetidamente en determinados equipos, el problema puede no estar en el teletrabajo, sino en cómo se está gestionando.
El objetivo no es convertir el trabajo híbrido en un sistema rígido. Es evitar que condiciones importantes dependan de acuerdos distintos para cada persona o de la forma de dirigir de cada responsable.
Un marco común proporciona criterios. Los equipos pueden adaptar después su forma de trabajar dentro de ellos.
